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Ausgabe 10_2026
Ein Unternehmen zu übergeben bedeutet mehr, als einen Schlüssel weiterzureichen. Es bedeutet, Verantwortung abzugeben, neue Perspektiven zuzulassen und gemeinsam eine Zukunft zu gestalten. Doch während sich viele Fragen rund um Kaufpreise, Verträge und Finanzierung drehen, gerät ein entscheidender Faktor manchmal aus dem Blick und zwar die Menschen, die diesen Wandel mittragen.
Eine Generation geht und wer übernimmt?
Deutschland steht vor einem großen Generationenwechsel in der Unternehmenslandschaft. Viele Unternehmer:innen, die ihre Betriebe über Jahrzehnte aufgebaut, geprägt und weiterentwickelt haben, nähern sich dem Ruhestand. Doch eine passende Nachfolge ist nicht immer in Sicht.
Wie groß die Herausforderung ist, zeigen aktuelle Zahlen. Laut dem im Januar 2026 veröffentlichten Nachfolge-Monitoring Mittelstand der KfW sind inzwischen 57 Prozent der mittelständischen Unternehmer:innen mindestens 55 Jahre alt. Bis Ende 2029 streben jährlich rund 109.000 Unternehmen eine Nachfolgeregelung an. Gleichzeitig planen etwa 114.000 Unternehmen jährlich, ihren Betrieb nach dem Rückzug der bisherigen Inhabenden stillzulegen. Dass die Suche nicht einfach ist, zeigen ebenfalls die Daten. 69 Prozent der Unternehmen mit Nachfolgeplänen sehen die Suche nach geeigneten Kandidat:innen als Hürde.
Zudem verdeutlicht der im Oktober veröffentlichte Nachfolgemonitor 2026, mehr als 40 Prozent der Übernehmenden sind zwischen 30 und 39 Jahre alt. Demnach treffen also unterschiedliche Generationen, Erfahrungen und Vorstellungen von Unternehmensführung aufeinander.
Hinter diesen Zahlen stehen nicht nur wirtschaftliche Herausforderungen. Es geht um Arbeitsplätze, gewachsene Kundenbeziehungen, regionales Know-how und Unternehmen, die häufig eng mit der Identität ihrer Gründer:innen verbunden sind. Die Frage lautet deshalb längst nicht mehr nur, wer das Unternehmen übernimmt, sondern auch wie die Zukunft gestaltet wird.
Die passende Nachfolge finden
Wer ein Unternehmen übergeben möchte, steht zunächst vor einer grundlegenden Entscheidung. Soll die Nachfolge innerhalb der Familie stattfinden? Können Mitarbeitende Verantwortung übernehmen? Oder ist eine externe Person die passende Lösung? Jeder dieser Wege bringt unterschiedliche Chancen und Herausforderungen mit sich.
Neben wirtschaftlichen Voraussetzungen, fachlichen Kompetenzen und unternehmerischer Erfahrung spielt dabei auch die persönliche Passung eine wichtige Rolle. Welche Vorstellungen haben die Beteiligten von Führung und Zusammenarbeit? Welche Werte prägen das Unternehmen? Und welche Erwartungen bestehen hinsichtlich seiner zukünftigen Entwicklung?
Eine geeignete Nachfolge zu finden, bedeutet deshalb auch, unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen und frühzeitig über Erwartungen, Interessen und mögliche Konflikte ins Gespräch zu kommen.
Denn nicht jede Person, die ein Unternehmen wirtschaftlich übernehmen kann, passt automatisch zu dessen Kultur. Und nicht jede Nachfolgelösung, die auf dem Papier Bestand hat, funktioniert auch im gemeinsamen Arbeitsalltag. Eine strukturierte Nachfolgesuche und Vermittlung sollte deshalb über die reine Kontaktanbahnung hinausgehen. Sie schafft Raum für gegenseitiges Kennenlernen, klärt Vorstellungen und unterstützt dabei, eine tragfähige Grundlage für die Zusammenarbeit zu entwickeln.
Der Vertrag ist unterschrieben und jetzt?
Stellen wir uns ein mittelständisches Unternehmen vor, das über 30 Jahre von derselben Person geführt wurde. Viele Entscheidungen liefen direkt über die Geschäftsführung, Mitarbeitende kennen die Abläufe seit Jahren und Kund:innen schätzen den persönlichen Kontakt. Nun übernimmt eine neue Führungspersönlichkeit. Sie bringt frische Ideen mit, möchte KI integrieren und Prozesse automatisieren, Verantwortung stärker verteilen sowie neue Geschäftsfelder erschließen.
Für die neue Geschäftsführung klingt das nach einer vielversprechenden Zukunft. Für die bisherige Belegschaft können sich jedoch ganz andere Fragen stellen:
Bleibt mein Arbeitsplatz erhalten?
Wird das, was wir über Jahre aufgebaut haben, weiterhin einen Wert haben?
Wie verändert sich unsere Zusammenarbeit?
Was wird künftig von mir erwartet?
Und wie viel Einfluss habe ich eigentlich auf diese Veränderungen?
Genau hier wird deutlich, Unternehmensnachfolge ist immer auch ein Veränderungsprozess. Selbst wenn die Eigentumsverhältnisse formal geklärt sind, müssen sich Rollen, Beziehungen, Verantwortlichkeiten und häufig auch die Unternehmenskultur neu sortieren. Und das passiert nicht automatisch.
Was braucht eine gelungene Nachfolge?
Ein Generationswechsel bietet die Chance, ein Unternehmen weiterzuentwickeln. Gleichzeitig ist er häufig mit Unsicherheiten, unterschiedlichen Erwartungen und emotionalen Herausforderungen verbunden.
Aus unserer Perspektive sind dabei insbesondere fünf Aspekte entscheidend:
1. Frühzeitig beginnen und Erwartungen klären
Eine Unternehmensnachfolge braucht Zeit, also nicht nur für die rechtliche Vorbereitung, sondern auch für die persönliche Auseinandersetzung mit dem Übergang. Was möchte die bisherige Geschäftsführung bewahren? Welche Veränderungen sind für die Nachfolgegeneration wichtig? Wie lange soll die Übergabe dauern und wer übernimmt wann welche Verantwortung?
Je früher solche Fragen besprochen werden, desto eher lassen sich Missverständnisse und Konflikte vermeiden.
2. Wissen weitergeben und Verantwortung neu verteilen
In vielen Unternehmen steckt wertvolles Wissen in den Köpfen einzelner Personen. Gewachsene Kundenbeziehungen, informelle Abläufe und Erfahrungen aus vergangenen Entscheidungen lassen sich nicht einfach in einem Übergabeordner festhalten. Deshalb braucht es geeignete Formate für den Wissenstransfer, gemeinsame Reflexion und eine schrittweise Übergabe von Verantwortung.
Gleichzeitig sollten Entscheidungswege und Zuständigkeiten klar definiert werden. Denn wenn die bisherige Geschäftsführung offiziell loslässt, informell aber weiterhin alle Entscheidungen trifft, wird es für die Nachfolge schwierig, eine eigene Führungsrolle zu entwickeln.
3. Mitarbeitende beteiligen
Veränderungen, die über die Mitarbeitenden hinweg entschieden werden, können Unsicherheit und Widerstand verstärken. Dabei verfügen gerade langjährige Mitarbeitende über wertvolle Expertise. Sie kennen die Unternehmenskultur, wissen, welche Prozesse funktionieren, und erleben täglich, wo Entwicklung notwendig ist. Warum also dieses Wissen nicht aktiv nutzen?
Dialogformate, Mitarbeitendenworkshops oder gemeinsame Zukunftswerkstätten können helfen, Perspektiven sichtbar zu machen, Sorgen ernst zu nehmen und konkrete Ideen für die zukünftige Zusammenarbeit zu entwickeln. Dabei bedeutet Beteiligung nicht, dass alle über alles entscheiden. Vielmehr geht es darum, transparent zu machen, was bereits feststeht, wo Gestaltungsspielräume bestehen und wie Mitarbeitende diese nutzen können.
4. Unternehmenskultur bewusst gestalten
Mit einer neuen Geschäftsführung verändern sich häufig auch Führungsverständnis, Kommunikation und Zusammenarbeit. Das muss kein Bruch mit der Vergangenheit sein. Im Gegenteil, eine Nachfolge kann ein guter Anlass sein, sich mit der eigenen Unternehmenskultur auseinanderzusetzen. Also etablierte Strukturen zu hinterfragen, Führung neu zu denken, Mitarbeitende stärker einzubeziehen und die Organisation zukunftsfähig aufzustellen. Was macht uns als Unternehmen aus? Welche Werte möchten wir beibehalten? Welche Gewohnheiten stehen unserer zukünftigen Entwicklung vielleicht im Weg?
Entscheidend ist, nicht einfach eine neue Kultur vorzugeben, sondern gemeinsam herauszufinden, wie Bewährtes und neue Impulse miteinander verbunden werden können.
5. Den Übergang als Prozess verstehen
Ein gemeinsames Auftaktmeeting und die Vorstellung der neuen Geschäftsführung sind wichtige Schritte. Für einen gelungenen Übergang reichen sie allein jedoch selten aus. Veränderung braucht Begleitung, Orientierung und Gelegenheiten zur Reflexion.
Ein gemeinsam entwickelter Zeitplan mit konkreten Meilensteinen hilft dabei, den Übergang zu strukturieren, Verantwortlichkeiten festzulegen und Fortschritte sichtbar zu machen. Wann werden welche Entscheidungen getroffen? Welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden zu welchem Zeitpunkt übergeben? Und wann ist es sinnvoll, gemeinsam auf den bisherigen Prozess zurückzublicken?
Regelmäßige Austauschformate, Führungskräfteentwicklung, Teamworkshops oder Retrospektiven helfen dabei, Herausforderungen frühzeitig zu erkennen und die Zusammenarbeit weiterzuentwickeln. Dabei lohnt es sich, nicht nur auf die ersten Wochen nach der Übergabe zu schauen. Auch Monate später können neue Fragen entstehen, Rollen noch ungeklärt sein oder alte Muster wieder auftauchen.
Eine erfolgreiche Nachfolge zeigt sich deshalb nicht nur am Tag der Übergabe, sondern vor allem daran, wie das Unternehmen anschließend zusammenarbeitet und sich weiterentwickelt.
Nachfolge gemeinsam gestalten
Bei jucreation sehen wir, wie herausfordernd Unternehmensnachfolge sein kann. Oft beginnt es bereits bei der Suche nach einer geeigneten Person, die nicht nur fachlich und wirtschaftlich, sondern auch menschlich zum Unternehmen passt. Umso wichtiger sind aus unserer Sicht starke Netzwerke, die Menschen zusammenbringen, neue Perspektiven eröffnen und passende Verbindungen ermöglichen.
Gleichzeitig sehen wir in Nachfolgeprozessen große Chancen für die Weiterentwicklung von Unternehmen. Ob bei der Vernetzung potenzieller Nachfolger:innen, der Gestaltung des Übergangs oder der Weiterentwicklung von Führung, Kultur und Zusammenarbeit. Entscheidend ist für uns, Veränderung gemeinsam zu gestalten. Eine gute Nachfolge bedeutet nicht, dass alles bleibt, wie es war. Aber auch nicht, dass alles neu werden muss. Sie bedeutet, gemeinsam herauszufinden, was bleiben soll, was sich verändern darf und wie daraus eine tragfähige Zukunft entsteht.
Fazit: Nachfolge braucht mehr als eine passende Person.
Unternehmensnachfolge ist eine der großen Herausforderungen für viele Unternehmen in den kommenden Jahren. Eine geeignete Nachfolge zu finden, ist dabei oft schon schwierig genug. Doch auch danach braucht es Zeit, Vertrauen und die Bereitschaft, Veränderungen gemeinsam zu gestalten.
Steht in eurem Unternehmen eine Nachfolge an oder beschäftigt ihr euch bereits mit der Frage, wie ein Generationswechsel gelingen kann?
Quellen:
Schwartz, M. (2026). Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025: Pläne für Geschäftsaufgaben wachsen erneut – Kaufpreisvorstellungen deutlich gestiegen (Fokus Volkswirtschaft Nr. 526). KfW Research.
Wassermann, H., Frohwerk, S., & Kruppe, C. (2026). Nachfolgemonitor 2026 (Bd. 11). MA Akademie Verlags- und Druck-Gesellschaft mbH.
Zum Format juTHINK
juTHINK ist unsere Antwort auf die sich ständig wandelnden Herausforderungen und Chancen im Bereich HR und Organisationsentwicklung. In jeder Ausgabe von juTHINK wählen wir ein Thema aus, das aktuell und relevant für HR-Professionals und Führungskräfte ist. Unser Fokus liegt dabei auf einer Mischung aus Leichtigkeit und Informationsgehalt – wir bringen Ihnen die neuesten Trends und Entwicklungen näher. Ob es um neue Ansätze in der Mitarbeitendenführung, um die Gestaltung flexibler Arbeitsmodelle oder um die Einführung digitaler Tools geht – juTHINK ist Ihre Quelle für frische Ideen und praktische Lösungen, die Ihnen helfen, in der neuen Arbeitswelt auf dem Laufenden zu bleiben.